Diskrimineringen er skjult i strukturene

Likestillings- og mangfoldsperspektivet handler grunnleggende om å sikre at strukturene ikke diskriminerer. Manglende likestilling er et resultat av ubevisst diskriminering på strukturelt grunnlag. Dette skjer gjennom et sviktende fokus på konsekvensene av de strukturene som råder i virksomheten (eller i skolen) som fører til tap av de gode hodene, tap av gode ideer og tap av oppdrag og kunder. Vi kan snakke om diskriminering som skjer uten at vi vet det.

Strukturene er et samlebegrep for alle enkeltfaktorer som påvirker prosessene i en virksomhet. Dette kan handle om holdninger og kultur på virksomhetens ledernivå, ansettelseskriterier, kommunikasjonskulturen på arbeidsplassen, alle elementene i lønnsfastsettelsesprosessen, hvordan sikrer man arbeidstakere i den mest intense småbarnsfasen, hvordan karriereutviklingspotensialet ivaretas i praksis for kvinner og menn.

Personlig synsing

Personlig synsing om likestillingen er «god nok» eller ikke i virksomhetene er mindre givende. Tallene om likestillingssituasjonen må være utgangspunktet.

Likestilling vil ikke skje bare av seg selv. Det er vanskelig å snakke om likestilling fordi mange ikke forstår hvorfor det er nødvendig å gjøre noe med situasjonen. Forståelsesbristen skyldes at alle har holdninger om kjønnsroller (forventninger til hvordan kvinner og menn skal oppføre seg ulikt) og holdninger til kjønnsroller er jevnt fordelt fra egen kultur, i familien, barnehagen og skolen og også i arbeidslivet. Diskusjoner om likestilling innebærer en kompleksitet av referansepunkter. Samtaler med utgangspunkt i statistikk knytter likestillings- og mangfoldsdiskusjonen til fakta. Det er nødvendig for å løfte diskusjonen vekk fra enkeltpersoners følelsesmessige synsing om hvorfor situasjonen er som den er. Næringslivet vil ved de fleste utfordringer ta utgangspunkt i hvor man befinner seg og sette et mål om hvor man skal hen.

Handlingsplan

Dersom ledelsen har forstått at likestilling- og mangfold er viktig for virksomhetens image, for å fremstå som en attraktiv arbeidsgiver og holde på sine ansatte, så må ledelsen innestå for en konkret handlingsplan om likestilling- og mangfold. Handlingsplanen må gjennomføres med måltall og tiltak. Ansvaret for planens gjennomføring må være pålagt en leder som backes av virksomhetens toppledelse.

Å bry seg om fremtiden

Virksomhetene kan ikke alene gjøre noe med de generelle holdningene i privatlivet eller i samfunnet generelt, men virksomhetene kan se på de strukturelle forholdene i egen bedrift. Virksomheten kan bidra til refleksjon ved å si at de ønsker å bidra til at foreldrepermisjon kan tas med en halvpart på hver av foreldrene. Dersom statistikken forteller om åpenbare statistiske forskjeller på kvinner og menn, vil det være grunn til å spørre om det er slik vi ønsker at det skal være.

Virksomheter kan også ta rollen og delta i samfunnsdebatten og si at vi er bekymret for samfunnsutviklingen fordi vi ser at for fremtiden vil likestillingssituasjonen ikke bare handle om kvinner men like mye om menn. Om kort tid vil en del virksomheter ha problemer med å rekruttere nok menn dersom trenden med at gutter får dårligere karakterer enn jenter fortsetter.

«Å se det usynlige», det som hindrer oss fra å være best er et premiss for å kunne arbeide for like muligheter for alle uavhengig av kjønn eller etnisitet, alder, m.m.

Å se det usynlige

Det kan være vanskelig å identifisere de faktorene som hindrer en virksomhet fra å være best på kompetanse, erfaring, alder og kjønnssammensetning. Dette kan igjen hindre virksomheten fra å være den skarpeste i konkurransen.

Det handler for det første om at vi alle er blinde for det som vi tar for gitt ut i fra den kulturen vi er vokst opp i. Vi ser eksempelvis ikke hvilke faktorer som fører til at kvinner definerer seg selv bort fra topplederjobbene eller hva som gjør at guttene får dårligere karakterer enn jentene i skolen.

Eksempler på det usynlige

Det usynlige kan være så mangt. Eksempelvis vet vi at vi har lett for å ansette folk som likner oss selv. En slik ansettelse kan virke ufarlig, og ubevisst får man kanskje en følelse av forutberegnelighet.

En annen ubevisst holdning kan være ubevisste kjønnsrolleoppfatninger som at «han er flinkest» han velger vi, uten å se på de reelle enkeltfaktorene som avgjør om en kandidat er flink eller ikke.  Spørsmål som da kan stilles til den vurdering som tas er om oppfatningen er forankret i en objektiv vurdering av kompetanse og kvalifikasjoner eller om det tolkes som kompetanse at han snakker mer/høyere, tar mer taletid, skryter av seg selv? Er det fordi vi tradisjonelt har menn i lederroller og derfor ubevisst tenker at det er sånn det må være? Eller trer kvinner motsatt inn i «flink pike rollen» og påtar seg oppdrag som ikke er portefølje- eller profilbyggende? Sier hun for ofte» ja» til mindre karrierebyggende oppdrag?

Andre ganger ser man at fordommer om småbarnsforeldre (mødre) som medfører at de ikke blir spurt om å være med på spennende og tidkrevende arbeidsoppdrag. Dette trenger ikke å skyldes at arbeidsgiver ikke ønsker vedkommende med på prosjektet, men kanskje heller at arbeidsgiver ikke ønsker å legge for stort press på en medarbeider som er i en hektisk periode av livet. For arbeidstakeren kan dette derimot være av vesentlig betydning, da «presset» nettopp er en viktig faktor for å bygge porteføljen, erfaring og karriereprofilen.

Tradisjonelt var det gjerne mannen i familien som hadde hovedforsørgeransvaret. Ubevisst er det nok en del arbeidsgivere som tillegger dette momentet vekt ved spørsmål om lønnsforhøyelse.

Å gjøre det usynlige konkret

Å jobbe med de usynlige, usagte holdningene er vanskelig fordi det kan innebære en dose selvkritikk og de kan dessuten være vanskelig å finne. Da er det viktig å starte med statistikken. Det er de harde fakta.

Fakta som konstaterer statistisk store forskjeller på kjønn kan brukes på to måter. Det ene er som informasjonsgrunnlag om status quo. Det andre er som verktøy for å se fremover – hvor er det man ønsker å være? Det vil si om 1 år, 3 år og 5 år. Diskutere årsaker til forskjeller er nyttig for å identifisere områder som krever fokus. Samtidig er det viktig å ikke stirre seg blind på problemene. Det finnes alltid andre måter å gjøre en ting på. At det ikke er lett betyr ikke at det er umulig.

Det er krevende å finne årsaker til ulikheter i lønn og forfremmelser hos kvinner og menn i virksomheten. Det er utfordrende å analysere enkeltfaktorene der både lønn og forfremmelser bedømmes etter prestasjon. Hvordan skal man i disse tilfellene knekke den strukturelle diskrimineringen? Dette vil kreve en oppriktig gjennomgang av alle ledd i lønns- og forfremmelsessystemene systemene. En analyse av enkeltfaktorene som kan påvirke likestillingssituasjonen vil inkludere et fokus på arbeidstid, fleksitid og hvordan ledelsen har et uttalt fokus på fordeling av oppdrag og teamarbeid. Det kan virke inn på forfremmelsene i hvilken grad virksomheten kommuniserer at det er et langsiktig perspektiv på ansettelsesforholdet for eksempel i småbarnsfasen der ansatte kanskje strever mer med å harmonere jobb og familieforpliktelser. Toppledelsen må stille strenge krav til dokumentasjon om hvordan mål om jevnere kjønnsbalanse skal nås, og krav om jevnlig rapport om fremgang.

Nye systemer

Like viktig som arbeidet med å synliggjøre det usynlige er å lage nye systemer som tvinger frem endringer slik at statistikken endres. Som sagt innledningsvis er det aller viktigste grepet at toppledelsen vedtar en forpliktende plan med konkrete målsettinger (1, 3 og 5 års perspektiv) og at ansvaret for å gjennomføres ikke pulveriseres. En likestillings- og mangfoldsplan må være like forpliktende som det økonomiske budsjettet.

Det må lages systemer som ansvarliggjør beslutningstakerne slik at de kan stå inne for de kriteriene som er anvendt og den beslutningen som er fattet. De nye systemene må bidra til endring i grunnleggende strukturer.

Strukturene kan være holdninger og normer som påvirker våre valg. Eksempelvis kan dette innebære at det bør innføres strenge rutiner for hvordan ansettelser og forfremmelser gjennomføres, at alle rekrutteringsbyråer får beskjed om å foreslå en kandidat av hvert kjønn og at ansatte av begge kjønn blir nominert til kursdeltakelse. Gode rutiner kan sikre at det åpnes opp for ny berikelse i mangfold av kompetanse i virksomheten.

Ofrene for den usynlige diskrimineringen

Få damer som bortdefinerer seg selv fra lederskiktet vil si at de har blitt diskriminert som enkeltindivider. Det samme gjelder guttene som har dårlige karakterer fra videregående skole. Sannheten er imidlertid mest sannsynlig at strukturene ikke var på deres side. De som eier strukturene og som blir best på å skape mangfold, sikrer levende miljøer med høy grad av innovativitet. De vil være de ettertraktede arbeidsgiverne og vinne konkurransen om de beste.

Fremtiden

Jeg er optimist og tror at arbeidsgivere vil sikre mangfoldet i fremtiden. Ikke fordi de er idealister, men fordi det vil lønne seg i fremtidens arbeidsliv, der nye teknologiske løsninger vil stille krav til alle bedrifter om å kunne omstille seg og finne de nye løsningene. Til det trengs teamarbeid med folk av ulik kompetanse.

Jeg avslutter med et eksempel fra fotballens verden. Det er ikke det laget med best spisser som vinner, men det best komponerte laget der alle bidrar med sin kompetanse. Alle vet at en god ledelse er avgjørende for å lykkes.

                                                                    ***
Dette blogginnlegget er skrevet av Helga Aune.