<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1159208090890608&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Plattformselskapene har suveren inntjening – de er de nye monopolene

‹ Tilbake til artikler

Plattformselskapene har suveren inntjening – de er de nye monopolene

Sannsynligheten er stor for at du som leser denne artikkelen arbeider i et lineært, tradisjonelt selskap. Spesielt det siste ti-året har det imidlertid kommet en ny type selskaper på banen; plattformselskapene. Selskaper som Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft med mange flere. Disse selskapene har trukket lasset i aksjemarkedet i USA etter corona-krisen. Hvorfor gjør plattformselskapene det så bra? Og hva er egentlig forskjellen mellom de tradisjonelle, lineære selskapene og plattformselskapene som stormer frem? Dette beskrives nærmere i denne artikkelen. 

Hva er et plattformselskap?

Det er flere definisjoner av et plattformselskap, følgende definisjon passer imidlertid best for beskrivelsen i denne bloggen: Et plattformselskap er en forretningsmodell som fasiliterer utvekslingen av verdi mellom to eller flere brukergrupper, typisk forbrukere på den ene siden og produsenter på den andre. For eksempel lages youtube videoer av uavhengige aktører (gjerne kalt youtubere), og forbrukes av seerne på den teknologiske plattformen som youtube stiller til rådighet og overvåker.

Store plattformselskaper gjør det bra i USA tross covid-19

De siste ukene har aksjemarkedet i USA hentet seg inn igjen etter coronakrisen. Men spesielt en gruppe amerikanske selskaper ledet an den børsoppgangen som har vært etter 23. mars. En artikkel i the Economist 7. mai viser til at «American investors put faith in tiny group of tech darlings: Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook and Microsoft.» En artikkel 21 april i WSJ viser til det samme: «Coronavirus Can’t Stop America’s Best Stocks: Microsoft, Apple, Amazon, Alphabet and Facebook make up 20% of the value of the S&P 500, the most powerfully concentrated handful of stocks since the 1970s.» Senere har også bredden av amerikanske selskaper blitt med i aksjeoppgangen, men disse nevnte selskapene ledet an.

Det som kjennetegner disse fem selskapene er at de er dominerende i sine markeder, og dette skyldes igjen at de i stor grad preges av å ha en plattform som forretningsmodell. Plattformselskapene har nemlig produkter eller tjenester som gir nettverkseffekter. En nettverkseffekt innebærer at en ny bruker øker verdien av tjenesten/produktet for alle brukerne. Det klassiske eksempelet er da telefonen ble oppfunnet, med få brukere har telefonen liten verdi, men jo flere som bruker telefon jo mer verdifullt blir telefonen for alle brukerne. En slik nettverkseffekt skaper et monopol, slik som diskutert nærmere i denne bloggen. Les mer om plattformselskaper på Wikipedia

Plattformer har selvsagt eksistert tidligere, et vanlig torgmarked hvor bønder og forbrukere møtes fungerer prinsippielt sett som en plattform, slik som også Oslo Børs er. Børsen fasiliterer systemer og teknologi for investorer (kjøperne, forbrukerne) og produsentene (investeringsbanker, selskaper) og børsen overvåker systemet. 

Men med internett og digitale produkter har plattformselskaper fått verktøyene til å turbocharge veksten, og for noen selskaper blir veksten eksponensiell. 

I følge Wikipedia var det i 2000 bare en håndfull store firmaer som kunne beskrives som plattformselskaper, mens det allerede i 2016 var over 170 plattformselskaper som hvert enkelt var verdsatt til 1 milliard dollar eller mer.

Plattformselskap vs lineær selskap

I lineære, tradisjonelle industriselskaper skapes verdiene ved at råvarer kjøpes inn, foredles og deretter distribueres og selges. På hvert ledd skapes det verdi, slik Michael Porter har fremholdt i sin verdikjede-tankegang. Plattformselskapene skaper imidlertid ikke verdi langs en verdiskjede men på en helt annen måte; verdiene skapes både av produsentene (feks youtuberne) og for forbrukerne (de som ser youtube) igjennom den transaksjonen som skjer. Monopolselskapet fasiliterer denne utvekslingen og tjener penger ved å ta et lite gebyr i forbindelse med transaksjonen, eller ved at plattformselskapet selger annonser på plattformen, og/eller ved å hente inn og selge relevante data om kundene, data som blir høstet inn fra kundeadferden på disse plattformene. 

CAPEX og OPEX

Å lage en teknologisk plattform kan koste overraskende lite. Plattformen til feks Uber er software som koster kun noen få millioner dollar, selskapene trenger altså ikke investere betydelig i driftsmidler (CAPEX) slik lineære selskaper gjør. Mens lineære selskaper har fysiske driftsmidler (eller mange ansatte), er motoren i plattformselskapene den teknologiske software’n som knytter sammen produsenter og forbrukere. Google og Amazon bruker nok imidlertid betydelig på teknologiske investeringer. 

Selskapene trenger heller ikke holde varelager, slik som de lineære selskapene. I stor grad er produktene også digitale (ref Facebook, Microsoft, Google), slik at marginalkostnaden for å lage et ekstra produkt til neste kjøper er helt ubetydelig. Siden tjenestene (sosiale oppdateringer, software, søketjenester) er digitale blir distribusjonskostnadene også marginale, og driftskostnadene (OPEX) blir således lave.                                                      

Transaksjonsplattformer og innovasjonsplattformer

Den klart vanligste typen plattformselskaper er "transaksjonsplattformer", også kjent som "digitale matchmakere". Oslo Børs er feks en slik transaksjonsplattform, børsen har teknologien og plattformen som gjør at kjøpere og selgere kan utveksle verdipapirer (dvs fasilitere transaksjoner). Andre eksempler på transaksjonsplattformer er Amazon, eBay, Airbnb, Uber og det kinesiske AliBaba (det kinesiske alternativet til Amazon). En annen type plattformer er "innovasjonsplattformer", som gir et felles teknologirammeverk som andre kan bygge videre på, for eksempel de mange uavhengige utviklerne som jobber på Microsoft Windows OS system, som derfor blir en plattform for utviklerne og brukere. Andre typer plattformer finnes også.

FANG - Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft

Noen av disse selskapene er med i de såkalte FANG-selskapene, dvs Facebook, Amazon, Netflix og Google[1]. Men som jeg skal kommentere senere, Netflix er ikke et plattformselskap. Merk at Microsoft ikke er med i FANG-selskapene, men likevel har gjort det svært bra de siste årene.

Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft er som nevnt helt eller delvis varianter av plattformselskaper. 

Facebook er helt ut et plattformselskap, hvor Facebook fasiliterer en plattform hvor hver transaksjon er en sosial oppdatering. Google har en søkemotor hvor det er innhold (som kan sees som produsert av andre) og som søkes opp av forbrukere. Google omfatter en rekke virksomheter. Youtube er en viktig del av Google, hvor innhold lages av youtubere og forbrukes av andre. 

Microsoft lar uavhengige selskaper/aktører utvikle programvare på Microsofts operativsystem, og blir således en utviklingsplattform, dvs Microsoft stiller til rådighet sin teknologiske plattform for utviklere og brukere. 

Noen av disse selskapene kombinerer den lineære virksomheten (tradisjonell produksjon) med en plattform, som Apple og Amazon. Apple og Amazon kjører altså en hybrid løsning. 

Apple produserer iPhone og andre produkter (dog outsorced) i en tradisjonell lineær modell, og kombinerer dette med (blant annet) en Appstore-plattform med app’er som produseres uavhengig av Apple, og som lastes ned av forbrukerne[2]. Mens selve iPhone’n er i økende grad matche’t av konkurrentene rent teknisk sett, differensierer Apple seg med å ha app-store og gir derfor brukerne merverdi mens Apple samtidig knytter forbrukeren til seg. Med iPhone og sin app-plattform konkurrerte Apple i sin tid ut markedsleder Nokia som var en lineær produsent av mobiltelefoner. I den anledning ble det sagt at Nokia «brought a knife to a gun fight", dvs det ble svært vanskelig for Nokia å konkurrere med sin smarttelefon mot Apple’s plattform, som gir et helt annet tilbud til kundene.

Amazon har et fysisk distribusjonssystem som koster betydelig, og kombinerer en lineær forretningsmodell med en digital plattform (amazon.com) hvor eksterne selskaper kan tilby sine produkter og Amazon følger opp distribusjonen. Amazon investerer nok også betydelig i teknologiske løsninger. 

Siden Amazon og Apple kombinerer en tradisjonell, lineær forretningsmodell med plattform-forretningsmodellen, vil disse selskapene ha CAPEX og OPEX i større grad enn feks Facebook. 

Også AirBNB og Uber er plattformselskaper preget av lave OPEX og CAPEX, men i motsetning til de fem nevnte selskapene er AirBNB og Uber direkte påvirket av Covid19 slik at disse aksjene har stupt i verdi.

Plattform som forretningsmodell gir fantastiske marginer

Siden rene plattformselskaper (som Facebook, Twitter) er kapitallette (lite investeringer i driftsmidler eller varelager), har lavt reinvesteringsbehov og ikke minst lave OPEX med sine digitale produkter og digital distribusjon, blir marginene overlegne i forhold til de lineære selskapene. Amazon og Apple investerer dog i en del i sine hybride modeller, også Google gjør nok store investeringer i teknologi. 

Kostnadsstrukturen med generelt lave CAPEX (spesielt for rene plattformselskaper) og lave OPEX (pga digitale produkter) gjør at Facebook, Aphabet (Google), Microsoft får bruttofortjenestemarginer som lineære selskaper bare kan drømme om, mens Amazon i større grad preges av høye distribusjonskostnader knyttet til de fysiske produktene som leveres for tredjeparter.

Nettverkseffekten skaper monopol – altså en ganske effektiv inngangsbarriere

Det er nettverkseffekten som skaper disse plattformene, og som også gjør at selskapene blir monopoler og får markedsmakt. Nettverkseffekten er som nevnt at når en ny aktør (forbruker eller produsent) bruker plattformen, øker dette verdien for alle aktørene. Telefonen var som nevnt et slikt eksempel, er det bare en bruker så har en telefon ingen verdi, men jo flere som kobler seg på jo større blir verdien av systemet for alle som har telefon. Dette skaper også et monopol, verdien av å lage flere separate telefonsystemer er jo klart ineffektivt siden telefonbrukerne bare kan nå andre brukere i sitt nett. 

Nettverkseffekten gjør altså at disse selskapene får et monopol på sin virksomhet, og monopolet skaper inngangsbarrierer som gjør det vanskelig for andre selskaper å konkurrere med. Hvem ønsker i dag å lage et nytt Facebook, hvis Facebook-kundene er fornøyd og hvor disse kundene har investert mye tid med å bygge opp vennenettverk og annet som knytter brukerne (ref switching costs) opp mot plattformen? Google klarte ihvertfall ikke å utkonkurrere Facebook med Google+.

To typer nettverkseffekter

Det er forøvrig to typer nettverkseffekter; direkte (som med telefon, hvor aktørene kan være både produsenter og konsumenter, dvs kan den ene dagen ringe og den annen dag bli oppringt) og indirekte (hvor det er et klarere skille mellom produsenter og forbrukere, som feks Uber; sjåførene er produsenter av transporttjenester, kundene kjøper disse tjenestene – dette kalles også en tosidig plattform). 

De fleste plattformer har indirekte nettverkseffekter, altså forbrukere og produsenter. (Noen ganger kan dog aktørene skifte rolle, en bruker av youtube videoer kan jo selv legge ut videoer, og motsatt).

Nettverkseffekter tilsvarer hva stordriftsfordeler er for lineære selskaper

«Nettverkseffekten» blir for plattformselskapene det som «stordriftsfordeler» er for tradisjonelle, lineære selskaper. Var man som lineært selskap den største produsenten i markedet, oppnådde dette selskapet den laveste enhetsprisen pr produkt, dermed kunne man til enhver tid underby andre konkurrenter som ikke kunne oppnå samme lave driftskostnader (pr enhet). Nettverkseffekt og stordriftsfordeler er derfor betydelige inngangsbarrierer for andre aktører, for henholdsvis plattform og lineære selskaper. 

Det er interessant å se dette i en historisk sammenheng. I bilindustriens barndom hadde Ford Motor Company stordriftsfordeler med sin Ford T modell som ble produsert i millioner til stadig lavere enhetskostnad, men GM svarte på 1920-tallet med å lage et differensiert produkt (divisjoner som produserte hver sin bil tilpasset et pris/kundesegment), siden ikke alle forbrukerne ønsket en svart modell Ford T. På samme måte kan man kanskje angripe et plattformselskap ved å lage en ny plattform ved å differensiere produktet. 

Den andre siden av stordriftsfordeler er de historiske investeringene som er gjort av de tradisjonelle, lineære industriselskaper for å oppnå disse stordriftsfordelene. Hvis store investeringer må til for å konkurrere mot det dominerende selskapet i industrien, innebærer dette at potensielle konkurrenter vil tenke seg om to ganger før man forsøker å konkurrere. (Det er derfor ikke uten grunn at det er bare to store flyprodusenter i verden). Til sammenligning har plattformselskapene mindre med CAPEX (investeringer), siden forretningsmodellen ofte krever mindre investeringer i den teknologiske plattformen (og dette er investeringer som er uavhengige av om kundemassen skaleres opp vesentlig), eller selskapene trekker veksler på aktørenes investeringer (Uber; privatbilene, AirBNB; leiligheter).

Plattformselskapene trenger en kritisk masse av transaksjoner

Imidlertid er det mye enklere å starte et tradisjonelt lineært selskap enn å starte opp en plattform. Med en lineær forretningsmodell kan du finne deg en nisje hvor det du tilbyr er et unikt differensiert produkt, og over tid bygge opp markedsnisjen med stadig flere kunder. Gjerne i skyggen av markedslederen, som ikke er så opptatt av mindre aktører. 

I motsetning til tradisjonelle lineære forretningsmodeller er det imidlertid vanskelig for et plattformselskap å vokse, siden man trenger både produsenter og konsumenter samtidig for at det skal skje nødvendige transaksjoner. Altså har man høna og egget problemet. Verdien av en aktør blir liten hvis det ikke er noen motpart, se feks eBay. Er det ikke noen som selger noe på plattformen, er det heller ingen kjøpere som kikker innom. Ofte må derfor plattformselskapet subsidiere aktørene for å få nok produsenter og forbrukere (nok kritisk masse) til at det er transasjoner som får det hele til å rulle og gå. 

Ofte kan det også være et problem at plattformselskapet ikke får «monetize’d» forretningsmodellen, dvs hentet ut verdier fra den økonomiske virksomheten. Normalt vil plattformselskapene hente ut verdier via gebyrer på transaksjonene, salg av annonser på plattformen (googles søkemotor, youtube, Facebook) og/eller salg av data om aktørenes adferd (googles søkemotor, Facebook). Men i en oppstartsfase er det ikke alltid klart hvordan forretningsmodellen kan gi avkastning (bli «monetized»).

Skalering av forretningsmodellen

Børsselskapene ser alltid på muligheten for å skalere opp sin virksomhet, dvs vokse organisk i nye markeder da dette vil gi økte inntekter. Og et plattformselskap kan skaleres opp nærmest uendelig, det er jo ikke grenser for hvor mange nye tilbydere og konsumenter som feks eBay kan nå digitalt, mens kostnadene nærmest ikke blir påvirket fordi veksten skjer digitalt. Ønsker AirBNB å få flere hotellrom, er det bare å få flere aktører til å legge ut leiligheter på plattformen[3]. Sammenlign dette med en tradisjonell lineær virksomhet som Hilton: Ønsker Hilton flere hotellrom, må det investeres fysisk i flere hoteller, noe som koster mye CAPEX. CAPEX som altså AirBNB slipper. 

Plattformselskapene kan altså skalere opp aktivitetene sine på en helt annen måte enn tradisjonelle selskaper uten at det er nødvendig med vesentlig nye CAPEX investeringer, og dette er selvsagt bakgrunnen for den eksponensielle veksten plattformselskaper kan få når det gjelder både brukere og inntekter.

Get big fast – fordi “the winner takes it all”

Når aktørene ser mulighet for å bygge et plattformselskap for å dekke inn et nytt potensielt marked, er det ofte viktig å vokse fortere enn andre konkurrenter for å fylle denne markedsposisjonen før andre. Dette er bakgrunnen for «get big fast»-mantratet for mange Unicorn selskaper i USA: Det er viktig å hente masse penger initielt, vokse mer enn konkurrentene og fylle markedsposisjonen først. Så må selskapet i etterkant fundere på hvordan selskapet skal «monetize» forretningsmodellen, dvs hente ut penger fra det store antallet brukere og transaksjoner på plattformen slik som skissert lenger oppe. 

I realiteten er det imidlertid ikke gitt at en slik «get big fast» strategi fungerer, av grunner jeg ikke skal beskrive her.

Plattformselskapene kan være en trussel mot tradisjonelle selskaper

Plattformselskapene vil ikke nødvendigvis erstatte de lineære selskapene, men ofte komme som et ekstra tilbud til produsenter og forbrukere. 

Hvis et plattformselskap imidlertid tar opp kampen mot et lineær selskap i en industri, vil plattformen være en formiddabel trussel for et selskap med en tradisjonell forretningsmodell. Se feks AirBNB som kom som et billig alternativ for overnattinger, eller Uber som kom inn i bransjen med transporttjenester over korte avstander. For tradisjonelle hoteller er nok AirBNB[4] en trussel, men de tradisjonelle hotellene kan likevel differensiere seg i forhold til AirBNB-modellen med et kanskje sikrere produkt (eksempelvis med bedre renhold etc). Mens for Uber er tjenesten – transport – et såpass udifferensiert produkt at det kan være vanskeligere for de tradisjonelle drosjeselskapene å differensiere seg, dvs Uber er slik sett en stor trussel. Med et udifferensiert produkt som «transporttjenester» vil Uber imidlertid ha lave inngangsbarrierer og switching costs sammenlignet med andre aktører som Lyft, og derfor selv ha et problem med å få markedsmakt og monopol i forhold til tilsvarende forretningsmodeller.

Plattform som disruptiv forretningsmodell

Med internett og den digitale produkter har plattformer som forretningsmodell blitt turbo-boosted. Med internett kan man rekke hele verden på kort tid, og siden produktene ofte er digitale, kan vekst og kontantstrøm vokse eksponensielt. 

Internett gjør også at forbrukere kan gi lynrask tilbakemelding på det produktet som er levert, slik vi ser med TripAdvisor (også en plattform) og tilbakemeldingene som Uberkjørerne får, eller som man får som utleier av AirBNB leilighet. Uten en slik tilbakemeldingsloop hvor forbrukerne rapporterer på kvaliteten av tjenesten/produktet, ville neppe forretningsmodeller som AirBNB fungert. 

Internett skaper altså både oppmerksomhet om at produktet finnes («brand awareness» er viktig) og hvordan tjenesten/tilbudet fungerer. Internett sikrer videre at kundene og forbrukerne gjennomfører transaksjonen (som booking på AirBNB). Gjennom brukernes tilbakemelding og plattformselskapets oppfølging sikres det god nok kvalitet for at man skal få «repeat business». Merk her hvordan betalinger via internett og f.eks. PayPal (eller Vipps) også faktisk er en plattform modell, Vipps er en plattform som kombinerer forbrukere og produsenter (hhv betalere og tilbydere). 

Plattformer kombinert med internett kan derfor sees som en ny, alternativ måte å organisere økonomisk virksomhet på, dvs som «disruptiv organisering». Ved hjelp av internett får man mulighet til å lage plattformselskapene som når flere kunder (globalt), har bedre kostnadsstruktur og skaper mer verdi. Litt analogt med at i sin tid var organisering av økonomisk virksomhet i et aksjeselskap (med begrenset ansvar) også en disruptiv, mer effektiv forretningsmodell. Eksempelvis er Kickstarter en forretningsmodell (også et plattformselskap) som snur opp ned på hvordan selskapene normalt finansierer et produkt; istedet for å lage produktet først for å selge det, hentes penger via Kickstarter av potensielle kjøpere, og deretter blir produktet laget. 

Siden plattformselskapene er en forretningsmodell som «disrupt’er» de tradisjonelle forretningsmodellene, innebærer dette også at de lover og forskrifter som regulerer de tradisjonelle virksomhetene ikke passer på de nye forretningsmodellene. Dette er bakgrunnen for diskusjonene om Uber har arbeidsgiveransvar overfor sine sjåfører, eller ikke. Som det blir sagt om plattformselskaper i USA; «if your idea isn’t big enough to warrant regulatory scrutiny, it might not be big enough”.[5] 

Det kan være interessant å se på noen andre store selskaper, som av forskjellige grunner har falt utenfor «plattformkonseptet». Da vil man se klarere hva som er plattformselskaper og hva som ikke er det. Jeg nevner to under.

Netflix... ikke et nettverkselskap

Merk at Netflix er ikke et plattformselskap, men et tradisjonelt lineært selskap. TV-seriene som skapes lages av selskapet selv eller kjøpes inn, det er ikke eksterne aktører som gratis upload’er disse til Netflix. Dette ser man lett når man sammenligner med Youtube, som er en genuin plattform hvor eksterne parter (gjerne kalt «youtubere») lager innhold som betraktes av andre, eksterne forbrukere. 

Netflix har forøvrig betydelig med CAPEX for å bygge opp innholdet for sine brukere (filmen The Irishman kostet eksempelvis Netflix langt over 100 mill USD). Netflix bruker derfor store deler av sin operasjonelle kontantstrøm til å investere i nytt innhold, noe som plattformselskapene slipper. Se f.eks. hvordan Youtube tilbyr masse innhold uten å lage dette selv, selskapet slipper omfattende CAPEX investeringer. 

Netflix kan imidlertid distribuere filmene digitalt, dvs med lave distribusjonskostnader. Videre bygger Netflix opp barrierer (i forhold til konkurrtene) i form av switching costs. Ved at Netflix kjenner sine kunders preferanser godt, knytter Netflix tette bindinger med kundene. 

Investorene har normalt fokus på EBITDA og overser kanskje at kapitalintensive selskaper må reinvestere. Netflix har åpenbart et stort CAPEX behov for å skape nytt innhold. Selskapet investerer så mye at feks Forbes skrev i februar 2019 at «Investors are losing patience with Netflix's extraordinary cash flow burn».

Som nevnt har Netflix imidlertid en dominerende posisjon som strømmetjeneste, noe som har favorisert selskapet i korona-krisen hvor forbruket av TV-innhold har tatt helt av. I 2017 kommenterte CEO selskapets dominerende posisjon som at han kun så «søvn som konkurrent». Men forretningsmodellen til Netflix har vært så suksessfull – ihvertfall hvis man ser på EBITDA - at dette har brakt en rekke sterke konkurrenter på banen, som Disney+, Apple, AT&T, Comcast med flere, «the Streaming battle» som det blir kaldt. Disney+ har eksempelvis et inventory av gamle klassikere og serier som jo er enestående. 

Dette viser at Netflix nok ikke er så beskyttet mot konkurrenter som et virkelig plattformselskap er, siden et monopol jo ville skjemet mot konkurransen.

WeWorks... ikke et nettverksselskap ei heller et disruptivt IT selskap

WeWorks er et selskap som leier ut fysiske kontorlokaler, som blir fresh’et opp og leid ut som kontorplasser i åpne kontorlandskap for å få plass til flere leietakere. Selskapet forsøkte å selge seg inn som et hightech selskap og derfor til en høy verdsettelse på lik linje med andre, store Unicorns som Uber etc. Selskapet var verdsatt til 47 mrd USD i forbindelse med børsnotering tidligere i 2019, men noteringen feilet.

Selskapets forretningsmodell falt nemlig igjennom på flere måter: Det hadde ikke nettverkseffekter (vil du som bruker av WeWorks i Oslo ha noen fordel av at WeWorks får en ny bruker i Sverige? Neppe). WeWorks kan ikke oppnå eksponensiell vekst; nye kontorplasser må etableres fysisk av WeWorks før de leies ut, dvs for hver enhet som leies ut følger det betydelige investeringer (CAPEX) og fremtidig oppfølging/vedlikehold (OPEX). Sammenlign dette med AirBNB som kan skaffe flere utleieleiligheter uten at det følger med CAPEX. I sammenligningen med AirBNB vil WeWorks mer være Hilton-gruppen som må skaffe fysiske lokaler. 

WeWorks hadde det til felles med Netflix at det er nødvendig med nye CAPEX investeringer for å vokse videre, WeWorks hadde altså en lineær forretningsmodell. Til forskjell fra Netflix hadde imidlertid WeWorks ikke et digitalt produkt, mens Netflix derimot kan selge inn sine digitale strømmetjenester til nye brukere med marginale merkostnader (både mht hva man selger og distribusjonskostnadene). 

Og der Netflix i sin tid disrupt’ed tradisjonelle forretningsmodeller som Blockbuster (som solgte DVDer), er ikke WeWorks sin forretningsmodell særlig disruptiv. Selv om WeWorks forsøkte å selge seg inn som IT selskap med disruptiv forretningsmodell. Det ville nemlig være svært enkelt for konkurrentene å matche WeWorks forretningsmodell. Hovedkonkurrenten IWG (tidligere Regus) leier nemlig også ut lokaler og kunne enkelt «shine opp» lokalene sine og matche tilbudet fra WeWorks, uten at IWG’s forretningsmodell eller kostnadsstruktur ble vesentlig påvirket. WeWorks hadde altså ingen barrierer som kunne forsvare forretningsmodellen, og børsnoteringen i 2019 feilet. 

WeWorks kunne altså ikke oppnå den eksponensielle veksten som ekte plattformselskaper kan få, siden vekst ville medføre både betydelige CAPEX og OPEX kostnader. Videre var forretningsmodellen ikke disruptiv og kunne derfor lett matches av eksisterende, lineære selskaper. WeWorks var i bunn og grunn bare en påkostet versjon av den tradisjonelle, lineære utleiemodellen.

Kapitalmarkedet og Wall Street elsker vekst

Investorene elsker vekst, siden dette kan gi høyere fremtidige aksjepriser og høyere kontantstrømmer. Som «get big fast» viser, er det ikke alltid at selskapene klarer å konvertere mange brukere til en stor positiv kontantstrøm. Tidligere var det high tech selskaper som kunne love høy prising (høye multipler). Nå spør investorene (spesielt i USA) i økende grad om IT-selskaper som startes opp er et plattform-selskap, som kan vokse eksponensielt når det gjelder brukere og marginer. I Norge synes Kahoot å være et slikt plattformselskap.

Plattformselskaper sammenlignet med dotcom og nifty fifty selskapene

Det er viktig å ha klart for seg at plattformselskapene som beskrevet over har fantastisk bruttofortjeneste og kontantstrøm sammenlignet med dotcom-selskapene i år 2000 som fokuserte på vekst, men hvor brorparten ikke genererte positiv operasjonell cash flow.

En annen, mer nærliggende sammenligning er å sammenligne Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook og Microsoft med «the nifty fifty» på 60-70 tallet. Nifty Fifty var de 50 største blue chip selskapene i USA. Selv om dette ikke var plattformselskaper var de likefullt dominerende i sine respektive industrier og med høy kontantstrøm. Alle disse selskapene var tilsynelatende et «sure bet» for investorene som kjøpte disse aksjene i en «buy and hold» strategi. Men i likhet med hva som skjer med mange andre investeringsstrategier; alt for mange investorer kastet seg på en bølge, aksjene blir gjerne «hype’t» opp, overpriset og krasjet i forhold til prisingen. Noen selskaper krasjet dog av mer teknologiske grunner (Polariod, Kodak...). Mange nifty fifty selskaper var den gang og noen er fortsatt (som Disney) dominerende i sine bransjer slik plattformselskapene er i dag. Se gjerne beskrivelsen av «nifty fifty»-fenomenet.

Noen mener det samme også kan skje med prisingen av plattformselskapene. Selv om de er monopoler med fantastisk kontantstrøm, kan investorene likevel risikere at aksjene blir overhype’t og overpriset.

Bottom line

Internett og digitale produkter/tjenester har åpnet opp for nye forretningsmodeller. Plattformselskaper kan på noen områder utfordre tradisjonelle, lineære selskaper. Kombinasjonen av nettverkseffekter og internett gjør at selskapene i prinsippet kan nå hele verden med digitale produkter/tjenester som har ubetydelige enhets- og distribusjonskostnader. I sum kan dette gi slike plattformselskaper en eksponensiell vekst både med antall brukere og når det gjelder bruttofortjeneste/kontantstrøm. Forretningsmodellen kan også innebære at det skapes barrierer (med nettverkseffekten) mot konkurrentene, slik at plattformselskapet beholder denne merinntjeningen over et lengre tidsrom enn hva som ville skjedd med en lineær forretningsmodell.


[1] FANG omfatter også i noen sammenhenger AirBNB, slik at det blir FAANG.

[2] Et interessant poeng her er at Microsoft alltid har hatt et åpent operativsystem som dermed gjorde at MS OS ble det dominerende operativsystemet for PCer, selv om Apple sitt proprietære operativsystem hadde et bedre, mer intuitivt grensesnitt. Følgelig fikk Apple PCene kun en svært beskjeden del av PC salget. Med iPhone hadde imidlertid Apple lært leksen, og ved at eksterne parter kunne lage apper til iPhone’n (dvs at operativsystemet for iPhone’n slik sett ikke var proprietær for Apple), fikk iPhone en helt annen, mer dominerende stilling enn Apples PCer.

[3] Dette gir opphav til begrepet TAM, total addressable market, som for nettselskapene kan være globalt. Se feks AirBNB.

[4] For AirBNB er ikke produktet selve leiligheten som leies ut, men produktet er selve den digitale tjenesten med å matche tilbyder og forbruker.

[5] Simon Rothman, venture capitalist, ifølge boken Modern Monopolies.

Per Fossan-Waage

Per Fossan-Waage

Jeg heter Per Fossan-Waage og er direktør i PwC. Her bistår jeg selskapene med deres kapitalmarkedstransaksjoner (børsnoteringer, aksjeemisjoner, obligasjonsfinansiering, M&A, due diligence, børsens regelverk/vphl med mer). Tidligere har jeg arbeidet som CFO og regnskapssjef i børsnoterte selskaper, og har også erfaring fra seks år ved Oslo Børs. Jeg kjenner derfor kapitalmarkedene ut og inn. Vil du generelt vite mer om kapitalmarkedstransaksjonene PwC er involvert i, anbefaler jeg deg å lese en av våre fyldige PwC-publikasjoner. Se eksempelvis "A guide to going public in Oslo", "Issuing bonds in the Nordic capital markets" eller "Rettede aksjeemisjoner" som jeg har vært ansvarlig for. Ta gjerne kontakt direkte med meg om du har spørsmål knyttet til kapitalmarkedstransaksjoner eller tilhørende regelverk.

Legg igjen en kommentar

Relevante artikler

Les artikkelen

Sparebankenes avsetninger for tap på utlån ble redusert med 9,4% ved overgangen til IFRS 9

Bakgrunn Forskrift om årsregnskap for banker, kredittforetak og finansieringsforetak ble endret med virkning fra 1. januar 2020. Endringene ...

Les artikkelen
Les artikkelen

Midlertidig lov om rekonstruksjon vedtatt – og brukes nå av det første selskapet

Stortinget vedtok nylig en lov om finansiell restrukturering («lov om rekontstruksjon») som trådte i kraft 11. mai 2020. Loven gjelder ...

Les artikkelen
Les artikkelen

Utvanning av verdier og kontroll i lys av en finansiell restrukturering

Etter større kriser som finanskrisen (2008), oljeprisfallet (2014-2016) og nå med coronapandemien har mange børsnoterte selskaper måtte ...

Les artikkelen