Tre måter Covid-19 vil påvirke selskapers verdikjeder inn i fremtiden

I 2019 importerte og eksporterte Norge varer for henholdsvis 756 og 904 milliarder kroner. EU-landene, Kina og USA er våre viktigste handelspartnere, som ofte gjør noen selskaper sårbare i leverandørleddet. Under den nåværende koronapandemien har vi sett behovet for at selskaper og næringslivet er nødt i en større grad å kartlegge deres verdikjeder, og gjøre risikovurderinger på sine leverandører.  I dette blogginnlegget skal jeg gjennomgå tre måter på hvordan selskapers verdikjede vil bli påvirket inn i fremtiden i en post‑covid‑19‑verden, og tips til hvordan en bør tenke på verdikjeden. 

Nå som covid‑19‑pandemien skaper en økonomisk uro rundt om i verden, står moderne verdikjeder overfor en kraftig stresstest. Den globale effekten av pandemien avslører en betydelig sårbarhet i selskapers verdikjeder. Fokuset som var før covid-19, fra investorer, selskaper og andre interessenter på hvordan selskaper praktiserer bærekraftig utvikling og humankapital i verdikjeden, er imidlertid ikke blitt dempet etter pandemiutbruddet. 

Dagens globaliserte verdikjeder er optimalisert for minimum produksjonstider til lavest mulig pris. Klær, elektronikk og biler blir stort sett produsert i Kina så vi kan kjøpe dem billig her i Norge. Imidlertid har den politiske utviklingen, forbrukernes ønske om å kjøpe mer bærekraftige produkter og nå en global pandemi, avslørt svakheten som ligger i kjernen av denne produksjonsmodellen. Pandemien har påvist at selskaper som har få leverandører, har lite fleksibilitet til å tilpasse seg slike «black swan»-begivenheter – altså uforutsigbare hendelser som er utenfor det som normalt forventes av en situasjon, og som potensielt får alvorlige konsekvenser for verden. I dag viser undersøkelser at forbrukerne er villig til å betale høyere priser for visse varer hvis det betyr at de får varene raskere og i tråd med bærekraftige løsninger.

Som et resultat av dette vil en fortsatt endring mot større fleksibilitet i verdikjeder og out- og insourcing på flere nivåer, akselerere enormt. I et post‑covid‑19‑samfunn kan vi forvente å se en bred gjennomgang og omstrukturering av selskapenes verdikjeder basert på tre viktige dimensjoner:

1. Fra globalisering til regionalisering 

I en post-covid-19-verden kan man forvente at selskaper bygger opp mer regionale varehus og logistikkløsninger. For å eliminere «en-leverandørs-avhengighet» vil produktutviklere, underleverandører og komponentleverandører montere og levere fra mer tilgjengelige steder. Målet vil være å etablere en mer fleksibel og tilpasningsdyktig verdikjede.

Vi har sett Europas avhengighet av for eksempel import av legemidler. I en rapport utarbeidet for EU ble det antydet at hele 90 prosent av aktive farmasøytiske ingredienser for generiske medisiner ble hentet fra India og Kina. Det er en forventning at europeiske regjeringer vil sikre at de kan hente disse forsyningene fra sin egen region i fremtiden. Dermed kan vi forvente å se et målrettet skifte til mer regional sourcing.

2. En ny type stresstest i verdikjeden 

I en post-covid-19-verden vil stresstester av verdikjeder bli den nye normalen. Den globale forretningsmodellen har til nå vært optimalisert for laveste mulig kostnader i produksjon og verdikjeder, og ikke vært en så sentral del av selskapets fokusområder. Morgendagens forretningsmodell og verdikjede krever nye prioriteringer innen verdikjeden, optimalisering og automatisering. 

Tidligere år har forutsigbare produksjonsvolum og stabil etterspørsel gjort det mulig for leverandører å etterleve et høyt servicenivå, samtidig som kostnader ble holdt til et fornuftig nivå for kundene. Det er forventet at volum og etterspørsel vil være mer variable i årene som kommer, slik at verdikjedene må bli mer tilpasningsdyktige. Prognoser tilsier at store leverandører og logistikkoperatører må forberede seg på store katastrofale hendelser som værhendelser (branner, flom, tsunami), nye pandemiutbrudd, streiker, sosial uro og tilhørende sosiale forstyrrelser. Endringer i klima og i den globale økonomien øker i frekvens og påvirkning. I 2019 forårsaket førti værkatastrofer skader på mer enn 1 milliard dollar hver, som viser at de økonomiske konsekvensene forårsaket av slike hendelser stadig øker.

For å manøvrere i disse urolig tider trengs det nøyaktig og tidsriktig informasjon, som må visualiseres, måles og rapporteres i en sømløs dataflyt for å unngå nedetid og krisesituasjoner. I visse bransjer har avanserte elektronikkprodusenter allerede produsert omfattende dashbord løsninger og logistikksystemer som viser status på produksjon og forsendelser. Procter & Gamble har for eksempel utviklet et sentralisert system som gir omfattende oversikt over geografier og produkter til enhver tid. Systemet integrerer sanntidsdata, fra lagernivåer til forsinkelser på veien og værprognoser, for egne fabrikker så vel som leverandører og distributører. Når et problem oppstår, kan systemet kjøre scenarioer for å identifisere den mest effektive løsningen.

Slik teknologi vil i fremtiden fremstå som den nye normalen. Ta for eksempel legemiddelindustrien, hvor det for øyeblikket ikke er en enkelt database, verken sentralisert eller desentralisert, som kartlegger kritiske medisiner og medisinkomponenter for leverandører og sluttbruker, i dette tilfellet potensielt pasienter med kritiske sykdommer. Denne type kartlegging og synlighet av data er kritisk og forventes følgelig å bli oppgradert og investert i løpet av de neste årene. 

3. Den menneskelige dimensjonen 

Etter mange år med fokus på automatisering og robotisering av lager og verdikjeder, har denne pandemien gjort det tydelig at det menneskelige aspektet er tilbake og vil spille en sentral rolle i rebalansering i den globale verdikjeden. 

Store og uventede svingninger i etterspørsel gjør statistiske modeller ubrukelige. Modellene vurderer hendelser som pandemien som «outliers» og gjør prediksjoner og estimater vanskelig å forutse. Selv om mennesker trenger gode datagrunnlag for å ta beslutninger innenfor for eksempel forsyningsleddet, blir de fleste beslutningene tatt manuelt. Ergo er det menneskelige aspektet nøkkelen for å optimalisere verdikjeder og produksjoner i krisetider.

Et selskap som lenge har praktisert denne hybriden mellom robotisering og mennesker, er Toyota. Toyota-prinsippet om «autonomering» (automatisering med et menneskelig preg) har vist seg å være den mest tilpasningsdyktige forretningsmodellen i krisetider. Dette innebærer å automatisere rundt 80–90 % av systemet, men gi 10–20 % mulighet for menneskelig ekspertise til å forbedre systemdriften.

En rapport fra International Labour Organization viser at nesten 25 millioner jobber kan gå tapt som følge av covid-19. Pandemien har avslørt de betydelige svakhetene ved en globalisert økonomi og avhengigheter av verdikjeder, og for å svare på denne utfordringen må selskaper revurdere sine forretningsmodeller fundamentalt. Målsettingen på mellomlang sikt bør være å gjøre forretningsmodeller og verdikjeder mer regionale, få inn verdikjeden som et primært satsingsområde i forretningsmodellen, og få tilbake det menneskelige aspektet. Dette vil kunne være de viktigste faktorene for at en virksomhet blir bærekraftig og lykkes.