<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1159208090890608&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Humankapital i oppkjøpsprosesser

‹ Tilbake til artikler

PwC

Vi lever i en tid preget av organisatoriske omveltninger. Transaksjoner i form av oppkjøp og sammenslåinger står høyt på mange bedriftslederes agenda. Finanser og juridiske aspekter utgjør som regel kjernen i beslutningen og fremstilles ofte som «deal breakers» i tilfeller der transaksjonen ikke blir gjennomført. Men hva med humankapitalen?

En klok kollega sa en gang; «man må stille seg selv spørsmålet; hva ville vært igjen av selskapet dersom alle de ansatte forsvant?» Svaret er vel i de aller fleste sammenhenger; «så godt som ingenting». Valget om å gjennomføre en transaksjon er gjerne en strategisk beslutning som skjer fordi det er ønskelig å hente ut synergier og gevinster. Om hensynet til humankapitalen ikke er tilstrekkelig ivaretatt tilsier all erfaring at det kan bli unødvendig vanskelig å oppnå den nye organisasjonens målsettinger.

Integrasjonsprosessens utfordringer

I kjølevannet av et oppkjøp, eller beslutning om fusjon eller en annen type transaksjon kommer integrasjonsprosessen hvor ansatte fra ulike bedriftskulturer i en ideell verden skal smeltes sammen til en enhetlig organisasjon. Man fokuserer på målrettede 100-dagersplaner, system- og prosessintegrasjon, sammensetning av ledergrupper, og så videre. Og ja; dette er svært kritiske elementer, men vi vet også at faren for å miste nøkkelkompetanse og kritiske ansatte er overhengende underveis. Det er dokumentert at mange organisasjoner sliter med sviktende motivasjon for endringene blant ansatte, manglende tilhørighetsfølelse og høy turnover på alle nivåer i organisasjonen, selv lenge etter at selve integrasjonen har funnet sted. Så hvordan kan dette forebygges?

Informasjonsbehov om humankapitalen

Vår erfaring er at en viktig suksessfaktor for å lykkes med en transaksjon er tilstrekkelig kompetanse om humankapitalen. God planlegging i forkant og underveis i prosessen, øker sannsynligheten for å lykkes med målsetningene, herunder å skaffe seg den gode kompetansen. Som i livet ellers blir det gjerne lettere å fatte en kvalifisert beslutning desto mer informasjon man har. Vår kloke kollega sa i samme samtale; «i enkel forstand kan det sammenliknes med kjøp en gjør som privatperson, eksempelvis en bil. I slike situasjoner ønsker vi å vite mest mulig og tar stilling til hvilke konsekvenser vi kan forvente ut i fra den informasjonen vi har. Er det potensielle utfordringer med motoren som krever særskilt oppmerksomhet, må det vurderes hva det vil kreve å få bilen i kjørbar stand». En svært forenklet versjon, men dog, en illustrasjon. Humankapitalen er i de aller fleste tilfeller «motoren» i en organisasjon og det vil være fornuftig å vurdere alle aspekter hvor man har tilgjengelig informasjon. Kjøper kan lære mye om sin nye «partner» gjennom grundige selskapsgjennomganger (due diligences) og kartlegginger, men hvilken informasjon er det så hensiktsmessig å være på søken etter i en slik prosess?

Hvilke undersøkelser bør så gjøres?

Kultur; så viktig, men likevel så vanskelig. Undersøkelser viser at kultur-crash er hovedårsaken til halvparten av alle “mislykkede” fusjonsprosesser. Dette gjelder ikke bare i de typiske tilfellene, for eksempel i de grenseoverskridende transaksjonen, men rammer vel så ofte i transaksjoner innenfor landegrensene og gjerne samme bransje. Det kan være skjulte kulturforskjeller selv der miljøene som skal slås sammen objektivt sett virker å være «like».

I de aller fleste virksomheter er det mulig å gjennomføre en kulturkartlegging i forkant av en transaksjon. Kulturkartleggingen bør normalt ta sikte på å avklare hva som kjennetegner kulturen i den aktuelle organisasjonen, og hvilke likheter eller ulikheter finnes med den virksomheten som den skal integreres med. Hvilke kjerneverdier eksisterer i de to organisasjonene og hvordan er disse sammenfallende? Å være bevisst likheter og ulikheter i forkant av integrasjonen vil være til god hjelp på vei mot et felles multiplum.

Arbeidsavtaler og belønning; analyse av de bestående arbeidsavtalene og belønningsmodellene er essensielt for å forstå humankapitalen i en virksomhet, men fungerer også ofte som en «kulturindikator». Hvordan lønnes de ansatte? Hva er virksomhetens forhold til arbeidstid og overtid? Hvordan ser bonusavtalene ut og hvilke forpliktelser vil de medføre? Finnes det særavtaler for enkelte ansatte og hvorfor? Er virksomheten bundet av tariffavtaler? Hvilke fordelsprogrammer eksisterer, og hvordan sammenfaller disse med dem man selv har? Strekker pensjonsavtalene seg lengre enn lovens krav, og hvordan er benefits and compensation-modellen sammensatt? Svar på disse spørsmålene vil gi en pekepinn på hva som er nøkkeldriverne i en organisasjon, og vise hvordan ledelsen har benyttet de tilgjengelige redskapene til å drive organisasjonen videre.

«Lik i lasten»; og andre skumle momenter kan avdekkes gjennom en grundig gjennomgang av selskapets humankapital. Viktig spørsmål kan knytte seg til pågående tvister eller rettssaker, dialogen med fagforeningene, krav fra ansatte mot selskapet samt en analyse av risikoen for fremtidige krav fra ansatte, for eksempel i forbindelse med gjennomførte organisasjonsendringer, endrede pensjonsavtaler eller lignende.

Arbeidsstokkens demografi; en overordnet analyse av arbeidsstokkens alderssammensetting og kompetanse vil gi svar på banale, men kritiske spørsmål. Arbeidsstyrken i Norge består av en stadig større andel seniorpersonell med kritisk kompetanse. Deres kompetanse skal erstattes med ny og hensynet til erfaringsoverførsel må ivaretas. Virksomheter som er preget av denne typen demografi vil ha utfordringer knyttet til både forventninger og krav. Yngre generasjoner har tidvis andre forventninger og krav en de eldre generasjonene. Kartlegging av arbeidsstokkens demografi kan gi en indikasjon på hvilke konsekvenser – økonomiske og prosessuelle – som kan forventes, og ikke minst en oversikt over hvilke forpliktelser som kan være i vente.

Talent management og retention; det er ofte store forskjeller når det gjelder hvordan virksomheter jobber prosessuelt med talentutvikling og –oppfølging. Er det etablerte prosesser og systemer for medarbeidersamtaler, medarbeiderutvikling, kompetansekartlegging, etterfølger planlegging, osv., og hvordan kan dette integreres og videreføres på en god måte? Er det inngått avtaler med kritiske leverandører som kan bistå med å sikre en god implementering videre?

Fokuset må særlig settes på å beholde ansatte som er kritiske for videre verdiskapning og som kan bidra til å realisere de forventede synergiene og effektene. Man kommer her inn på det gode norske begrepet «retention».

Faren er at kritisk personell kan forsvinne, hvis vi ikke gjør noe for å beholde dem. Det er mange måter å sikre at ansatte blir værende i virksomheten gjennom en transaksjon. Det kan for eksempel tas i bruk både finansielle og mer immaterielle verktøy. Oppdatert empiri tyder på at effekten av finansielle virkemidler er redusert, og at norske arbeidstakere er mer opptatt av å jobbe i selskaper med de rette verdier, med en klar strategi, og som ivaretar «det hele mennesket». Hva som er rett løsning for å sikre retention avhenger av type organisasjon, hvilket innebærer at svaret ikke vil komme her. Et tips kan dog være å vurdere og planlegge også disse aspektene i god tid før integrasjonsprosessen starter. Hvordan vet man hvem som er kritiske? Hva motiverer de ansatte, hva er kulturen for bruk av økonomiske verktøy, hvilket tilgjengelig spillerom finnes til å bruke økonomiske verktøy?

Kommunikasjon og informasjon

Ting oppleves ofte enklere jo mer en vet. Vi tror derfor god kommunikasjon og informasjon underveis i prosessen – fra et så tidlig tidspunkt som mulig – er positivt. Enklere sagt enn gjort – ja – men det kan være verdt forsøket. Å få informasjon om hvilke potensielle endringer en står overfor, hvilke konsekvenser det vil ha og en forsikring fra ledelseshold om at sentrale aspekter vil hensyntas kan være på sin plass. Her er selvfølgelig timing et spørsmål og det vil variere fra situasjon til situasjon og i henhold til behov for konfidensialitet.

Oppsummert

Vi har pekt på noen av de viktigste aspektene relatert til humankapitalen i en transaksjon. Listen er ikke uttømmende og utfordringene vil variere basert på type selskap, størrelse, geografi og industri. Organisasjoner står bedre rustet til sikre en vellykket transaksjon dersom det vies tid til og fokus på aspekter relatert til organisasjonenes humankapital og kultur. Ja, i forkant av transaksjonen.

Medforfatter: Lene Sakariassen, http://blogg.pwc.no/skattebloggen/author/lene-sakariassen

Anne-Lene Festervoll

Anne-Lene Festervoll

Jeg heter Anne-Lene Festervoll og er Partner i PwC’s Consulting enhet i Stavanger. Jeg har igjennom de siste åtte årene bistått flere av våre kunder i større omstillingsprosjekter, og har igjennom dette blant annet fått anledning til å jobbe mye med HR relaterte utfordringer. Jeg leder i dag vårt arbeid innen People & Organisation hvor vi bistår våre kunder i deres arbeid med relevante prosjekter og utfordringer.

Vi befinner oss midt i en periode med organisatoriske omveltninger og til daglig søker vi å bistå våre kunder med å besvare spørsmål relatert til organisasjonsendringer, effektivitetsanalyser og transformasjoner, sentrale aktiviteter relatert til humankapital i oppkjøps- og integrasjonsprosesser, strategisk styring av kompetanse, talentutvikling, lederutvikling med mer. Vi jobber målrettet med å møte våre kunders behov og tilpasser løpende våre tjenester for å gjøre dem mest mulig dagsaktuelle. Dette bidrar til kontinuerlig tjenesteutvikling og spennende utfordringer hver dag!

Ta gjerne kontakt med meg dersom du har kommentarer, innspill eller ønsker en uforpliktende prat rundt temaet.

My name is Anne-Lene Festervoll and I work as a Senior Manager in PwC’s Consulting department in Stavanger. Throughout the last eight years I have been part of larger transformational projects, where I – amongst others – have had the opportunity to work with several HR related challenges. Today, I am heading our work within the service area People & Organisation in Stavanger.

Today’s market is characterized by large organisational turn-arounds where we support and advise our clients on topics related to organisational change, efficiency analysis and transformations, aspects related to human capital in transactions and integrations, strategic competence management, talent management, leadership development, etc. We work to meet our clients need and adjust our services to make them relevant to their current challenges. This leads to continuous service development and exciting challenges every day!

Please reach out if you have any comments, questions or wish to have a non-binding conversation related to these topics.

Legg igjen en kommentar

Relevante artikler

Les artikkelen

Ny avgjørelse bidrar til avklaring av felles behandlingsansvar

Det er ikke bare bloggere og brukere av sosiale medier som jakter «likes» på innholdet de presenterer for sine besøkende. Flere ...

Les artikkelen
Les artikkelen

Nye personvernregler - retten til innsyn

EU’s nye personvernregler ble innført som norsk lov i 2018 og de registrerte skal nå ha fått bedre kontroll over sine personopplysninger og ...

Les artikkelen
Les artikkelen

Personopplysningenes pris

Personopplysninger er det nye gullet. Nesten uavhengig av hvilke varer eller tjenester virksomheten din selger så har personopplysninger en ...

Les artikkelen