<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1159208090890608&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Hvem bør lede familiebedriften på andre siden av koronaen?

‹ Tilbake til artikler

Et spørsmål som mange eiere og bedriftsledere stiller seg nå er hvordan virksomheten kan bli best mulig rustet for den nye normalen - etter koronaen. Svaret kan ligge hos neste generasjon - som nå har en gyllen mulighet. 

I en usikker tid er det viktig å huske på at en av styrkene til familiedrevne selskaper er at eierne tenker langsiktig. En sentral suksessfaktor hos de som lykkes med å bygge verdier over flere generasjoner er håndtering av forestående generasjonsskifter - både i operativ ledelse og på eiersiden, noe som svært ofte henger tett sammen i slike selskaper. I en verden i stadig endring er nødvendigvis ikke målet at kjernevirksomheten videreføres i identisk form over flere generasjoner, men heller at entreprenørskapet tas videre av kommende generasjoner for å videreutvikle det grunnlaget forrige generasjoner har bygget opp.

Globale undersøkelser viser at “babyboomerne” (født i 1946-1964) utgjør størst prosentandel av CEO-stillingene i familieeide selskaper. Paradoksalt nok mangler likevel majoriteten av selskapene en formell plan for det kommende generasjonsskiftet i bedriften. De fleste ønsker at bedriften skal forbli familieeid, og at også en i familien tar over en lederrolle. Med dette som bakteppe er det nå for mange fornuftig å forberede seg på å overlevere ansvaret til neste generasjon - mens de enda ser dette som en mulig karrierevei og i tillegg kan få god veiledning fra forrige generasjon. 

Slik vi ser det stiller det seg ikke særlig annerledes her i Norge. Babyboomer-generasjonen sitter fortsatt ved roret i mange selskaper, og vil i de kommende årene måtte ta stilling til hvordan nye krefter skal ta stafettpinnen videre. 

Gjeldende unntakssituasjon er for mange en gyllen mulighet til å inkludere neste generasjon

Alt er ikke som før. De fleste ledere og bedriftseiere har fått kjenne på en ny dimensjon av usikkerhet og ansvar den siste tiden - og fortsatt er det usikre tider i vente. Usikkerheten åpner for nye muligheter. Et eksempel er muligheten til å la neste generasjon gå i lære nå for å lære seg lederskap i krevende tider. Et annet eksempel er muligheten til å oppfordre neste generasjon til å bidra med forslag til en robust og smidig modell for fremtidig eierstyring og ledelse. Dagens situasjon krever at det tas beslutninger, gjerne på kort og på usikkert grunnlag, noe som er nyttig å ha friskt i minne når neste generasjon skal planlegge hvordan de i fremtiden skal løse disse oppgavene.                                                                                                  

Og alt blir heller ikke som før. Vi har allerede sett noen umiddelbare endringer som følge av virusutbruddet. Denne artikkelen blir skrevet på hjemmekontor mellom videomøter i en tilnærmet papirløs hverdag. De aller fleste av oss har begynt å jobbe mer digitalt, vi har lært oss ny teknologi og ser at verden opererer litt annerledes allerede. Overgangen kan for mange beskrives som brå og krevende, men allerede nå ser vi noen av fordelene ved å samhandle digitalt. Det er all grunn til å tro at det teknologiske skiftet allerede har tatt fart, noe som vil medføre endrede kompetansekrav og krav til omstillingsevne i tiden fremover. Og kanskje blir det også en grønnere verden på andre siden. Det er ikke vanskelig å se at den yngre generasjonen er godt skodd til å tilføre verdi i den nye normalen, både i form av engasjement og relevant kunnskap. 

Digital kunnskap kommer kanskje ekstra godt med i en familiebedrift hvor kommunikasjon og tillit er sentrale stikkord for å lykkes over tid. En vanlig svakhet og kime til at familien på et tidspunkt ikke lenger utgjør limet som styrker familiebedriften er manglende transparens og informasjonsutveksling. Dette gjelder særlig i de selskapene som på sikt har fått en spredt aksjonærstruktur og hvor eierne gjerne i ulik grad er involvert i driften. Erfaringsmessig skal det da lite til for at manglende kommunikasjon blant eierne medfører konflikt. Her er det allerede produkter på markedet som tilrettelegger for bedre kommunikasjon, og vi erfarer at stadig flere familiebedrifter tar i bruk ulike digitale plattformer som sikrer at alle får tilgang til oppdatert og samsvarende informasjon. Dette vil ikke bare bidra til å avverge konflikter, men også bidra til god eierstyring ved å legge til rette for at eierne kan ta beslutningner til riktig tid og på rett grunnlag. Dette er et eksempel på en oppgave som vi erfarer at  mange i neste generasjon både er motivert og godt egnet til å følge opp, samtidig som de lærer seg virksomheten.

Vår siste next gen undersøkelse viser at påtroppende neste generasjons ledere anser seg selv som både kompetente, forpliktet og ambisiøse digitale drivere som søker tillit, mentorskap og muligheter. Så i stedet for den klassiske situasjonen hvor senior generasjonen sitter og venter på at juniorene skal ta initiativ og neste generasjon sitter og venter på en invitasjon, så kan denne krisen være triggeren for begge parter til å handle. I en endringstid er det enklere å implementere endringer og i tillegg er disse krevende tider et perfekt klima for et bærekraftig generasjonssamarbeid som tilrettelegger for at neste generasjon gis muligheten til å utfylle dagens eiere. Derved vil de kunne utgjøre en reell forskjell og være med på å sette sitt preg på det som skal videreføres i en eller annen form. 

Sist, men ikke minst, kan det være greit å minne om at vi fortsatt ikke har arveavgift i Norge. Selv om den politiske debatten om mulig gjeninnføring virker å ha ligget stille i koronatid, så er det liten grunn til tro at risikobildet er særlig endret. Internasjonalt har vi i disse tider sett at det har blitt stilt spørsmål om økt beskatning av formue bør innføres som en delvis finansiering av påløpte og fremtidige kostnader. Så risikoen for arveavgift som vi tidligere har skrevet om i dette blogginnlegget er det nok fortsatt greit å ha i bakhodet. 

Den nåværende situasjonen er altså for mange et godt tidspunkt for å ta fatt i generasjonsskifteprosessen. Selv om generasjonsskifter er skreddersøm, så har deres utfordringer garantert blitt løst tidligere, uavhengig av om det gjelder fremtidig ledelse og/eller fordeling av aksjer. Vår jobb er å bistå dere gjennom en strukturert prosess der dere selv finner de løsningene som er best for dere. Vi bistår gjerne! 

Aud-Marit Næss

Aud-Marit Næss

Jeg heter Aud-Marit Næss og jobber som advokat i Advokatfirmaet PwC.

Jeg er tilknyttet PwC Family Business og har blant annet spesialisert meg på eierforhold og generasjonsskifter i familieeide selskaper, herunder valg av modell, aksjonæravtaler, arveplanlegging og tilknyttede privatrettslige og skatterettslige forhold.

For øvrig er mitt arbeidsfelt i hovedsak tilknyttet selskapsrett, herunder egenkapitaltransaksjoner og valg av transaksjonsmodell ved selskapsrettslige restruktureringer, samt tilknyttede skatterettslige problemstillinger.

Jeg har også Certificate in Family Business Advising (CFBA) fra Family Firm Institute.

Legg igjen en kommentar

Relevante artikler

Les artikkelen

Skattedirektoratet følger Finanskomiteen ved fisjonssalg av aksjer

Den 13. juli i år publiserte Skattedirektoratet en bindende forhåndsuttalelse som belyser et mye omdiskutert tema det siste året, såkalt ...

Les artikkelen
Les artikkelen

Caymanøyene, Palau, Panama og Seychellene lagt til EUs svarteliste for skatteparadiser

Den 18. februar 2020 presenterte EUs finansministre fire nye land som er lagt til EUs svarteliste for skatteparadiser fordi de ikke ...

Les artikkelen
Les artikkelen

Skattemessige konsekvenser av Brexit

Selv om Storbritannia forlot EU den 1. februar 2020, vil det ikke bli noen endring i forholdet mellom Norge og Storbritannia før 31. ...

Les artikkelen