Slik styrker styret selskapet

For selskaper i vekstfasen kan styrefunksjonen være en avgjørende faktor i forhold til videre vekst og vellykket drift. Vi ser at det i mange yngre og mindre selskaper er lite fokus på styrefunksjonen. Her kommer noen tips til hvordan du kan begynne med riktig styrearbeid for ditt selskap.

Hvem er gasellene?

Kriteriene for å være en gaselle er som følger: Selskapet må ha hatt omsetning på over en million det første driftsåret, minst doblet omsetningen over fire år, unngått negativ vekst, vært aksjeselskap og levert godkjente årsregnskaper.

Min personlige analyse av gasellene er som følger: Dette er ofte unge selskaper i sterk vekst, men med en forholdsvis beskjeden omsetning. Ingen tvil om det står noen fryktløse ildsjeler bak disse virksomhetene, og ofte er de et "one man show" i den forstand at det er den eller de samme personene som er eiere, styre og selskapets daglige ledelse. Og kanskje er disse også virksomhetens viktige selgere eller skapende kraft.

Strategiarbeidet – et one man show?

For selskaper i vekstfasen kan styrefunksjonen være en avgjørende faktor i forhold til videre vekst og vellykket drift. Vi ser at det i mange yngre og mindre selskaper er lite fokus på styrefunksjonen. Det faktum at eierne (aksjonærene) gjerne er den eller de samme personene som leder selskapet, gjør at styrearbeidet kan virke litt kunstig og ikke minst tungt å prioritere i travle dager hvor fokus er den daglige driften.

Vel. For å tilrettelegge for videre sunn vekst kan det være hensiktsmessig å tenke noen store tanker om strategien for selskapet. Styrearenaen er et naturlig utgangspunkt for å legge en langsiktig strategi for selskapet, og for å løfte frem en plan som selskapets ledelse kan følge og forholde seg til. Denne ansvarsfordelingen ligger også i aksjelovens system.

Jeg har sansen for Rasmus Ankersens tanker i boken "Sult i paradis", og disse har også et poeng i forhold til å sette styrearbeidet i system i en gründervirksomhet i vekst; "Bedriften gjør det bra, men kunne det vært enda bedre?" 

Styrets sammensetning

Et naturlig startpunkt for å sette strategi på styrets dagsorden vil være å starte med en vurdering av sammensetningen av dagens styre. I yngre , gründerdrevne virksomheter er det gjerne eierne selv som er både styret i selskapet og ledelsen i selskapet. Dette er ikke nødvendigvis feil eller uhensiktsmessig, men kraften i eksterne styremedlemmer kan være sterk for selskaper i vekst.

Noen spørsmål det er naturlig å stille seg om styrets sammensetning kan være:

• Har styret den riktige bransjekunnskapen til å styre selskapet i riktig retning i for eksempel et 5-årsperspektiv?
• Har styret erfaring med vekst?
• Har styret den riktige kompetansen til å ivareta tilsyns- og forvaltningsoppgavene som følger av aksjeloven? Har styret et balansert kontrollfokus?
• Har styret de rette forutsetninger for å sette strategi på styrets agenda?
• Har styret den riktige sammensetningen for å sikre en god dialog mellom daglig leder og styret?
• Har styremedlemmene i dagens styre nok tid til å prioritere styrearbeidet for selskapet?

Dersom det blir "nei" som svar på noen av spørsmålene ovenfor kan det være riktig å gå videre med å vurdere utskiftning i styrets sammensetning.

Spørsmålet blir dernest hva og hvem man skal lete etter. Dette vil variere ut i fra særpregene ved virksomheten og hvilke spørsmål ovenfor som besvares med "nei", men her er noen nøkkelpunkter slik jeg vurderer det; Let etter en person eller personer som kjenner bransjen, som har erfaring med vekst, dokumentert styringskompetanse, balansert kontrollfokus og sist, men ikke minst, en person som matcher dine eller deres ambisjoner. 

Lag en plan!

Når styrets sammensetning er på plass er neste naturlige steg å lage en plan for hva styret skal konsentrere seg om. I de fleste virksomheter er det hensiktsmessig at denne planen er langsiktig og at den fordrer konkrete handlinger med dedikerte ansvarspersoner.

Hva denne planen for øvrig skal inneholde vil jo nødvendigvis avhenge av den aktuelle virksomheten, men jeg tenker at den minst bør si noe om følgende; Agendaen for styrearbeidet må defineres og denne agendaen bør være fordelt mellom strategioppgavene og kontrolloppgavene. Dersom det er mulig å tidfeste oppgaver eller mål er dette en åpenbar og selvsagt fordel. Fordelingen av oppgaver mellom styret og daglig leder er også et naturlig punkt på planen for et styre som er i en "profesjonaliseringsprosess", og etableringen av en systematisert dialog med selskapets rådgivere kan gi styrearbeidet ytterligere en dimensjon.

Jada, jeg skjønner at ditt fokus er "make or break" hvis du er en aspirerende gaselle eller allerede en gaselle, men kanskje tiden for å fokusere på styrearbeid likevel er inne? Tar du utfordringen?!

Om du ønsker å lese mer om styrearbeid kan du se på disse tidligere blogginnleggene om henholdsvis skatt på styrets bord og daglig leders forhold til styret:

• Skatt på styrets bord – har du kontroll?
• Høstopprydning? Daglig leders forhold til styret

                                                                      ***

 Dette blogginnlegget er skrevet av Lene Sakariassen.