<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1159208090890608&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Hvordan gjete gaseller? ...eller litt om godt styrearbeid for virksomheter i vekst

Av Eli Moe-Helgesen , 6. desember 2016

Gasellebloggen_Helgesen.jpg

Gratulerer til årets Gaseller i Hedmark, Oppland og Finnmark!

Å sitte i et styre er en spennende og ansvarsfull oppgave. Og i en fase med vekst er det særlig interessant - og krevende - å være styremedlem. Vi har gjennom mange år jobbet med virksomheter i endring, og under har vi delt noen erfaringer rundt hva som er viktig når du er styremedlem for en vekstbedrift. For å gjete gaseller er ingen enkel oppgave.

1.Bidra til orden i sysakene

Ofte er administrasjonen i et selskap i vekst preget av glødende hjerter, grunderånd og klokketro på egne ideer. Takk og pris - for uten dette hadde ingen lykkes.

Men det har lett for å bli litt armer og ben når man vokser, og her har styret en spesielt viktig rolle å spille. Styret bør bidra til at det bygges gode holdninger og skapes orden og struktur fra første dag. Selv små selskap trenger en klokkeklar tone fra toppen og noen enkle etiske retningslinjer. Enkel dokumentasjon av rutiner og beslutninger gjør selskapet mindre sårbart. Arbeidsdeling reduserer risikoen for misligheter (de fleste underslag skjer av egne ansatte…) Og et pålitelig regnskap er helt nødvendig for å kunne ta riktige beslutninger og bygge tillit mot investorer og marked.

Å være et godt styremedlem er selvsagt ikke det det samme som å sitte i baksetet å mase om rapportering og kontroll. Men for en virksomhet med entusiastiske grundere vil et styre som forventer god styring samtidig som man vokser bidra til å skape holdninger og gjøre virksomheten mer forberedt på utfordringer. Orden i sysakene styrker rett og slett styrets og ledelsens troverdighet både internt og eksternt, og er særlig viktig i perioder med motgang.

Du kan lese mer om våre råd til hvordan styre og ledelse kan bygge styring og kontroll i virksomheter i vekst her

2. Følg med på egenkapital og likviditet

Å gå inn i et styreverv er å påta seg et omfattende (personlig) ansvar, og særlig finansiering og likviditet kan gi egne utfordringer. Vi ser i dag en betydelig økning i rettssaker mot styremedlemmer, der kreditorer krever erstatning fordi oppfølgingen av egenkapital og likviditet har vært for dårlig. Derfor er det viktigere enn noen gang at styret sikrer gode rutiner for rapportering og oppfølging av både likviditet og egenkapital. Av erfaring - det er særlig viktig å følge med på likviditeten. De fleste virksomheter går ikke konkurs fordi de ikke har kapital, men fordi de mangler kortsiktig betalingsevne.

Skal man vokse på en robust måte må virksomheten ha en tilstrekkelig kapital, både egenkapital og fremmedkapital. Og i tillegg må man være likvid. Aksjeloven sier at styret har et særlig ansvar for å passe på at likviditeten og egenkapitalen er forsvarlig ut fra selskapets risiko og omfang. Dersom likviditet og kapital ikke er tilstrekkelig har styret plikt til å handle. Dette innebærer at styret jevnlig - og ikke bare når årsregnskapet behandles - må følge med. Det er rett og slett lovstridig å drive et selskap uten forsvarlig likviditet og kapital.

For å oppfylle sitt ansvar bør styret minst:

  • Sørge for å holde seg orientert om status på egenkapital og likviditet. Det holder ikke med en årlig oppdatering, det forventes at styret er mer proaktivt enn som så. Styret bør stille krav til daglig leders rapportering, både når det gjelder rapporteringens innhold og hyppighet
  • Forstå og vurdere omfang og risikoen ved virksomheten slik at styret kan ha en formening om hvilken kapitalstruktur som er nødvendig
  • Vurdere den reelle egenkapitalen. Det er reell og ikke bokført egenkapital som er viktig. Styret må derfor ta stilling til hva som er faktisk egenkapital, og forstå om det finnes urealiserte tap eller merverdier i eiendelene. Dette må settes inn en kontekst der forhold som marked, prisutvikling, valutautsikter osv vurderes.

Basert på sin kunnskap må styret eventuelt handle dersom egenkapitalen og likviditet ikke er tilstrekkelig. Er en emisjon mulig og ønskelig, eller kanskje virksomheten bør redusere aktivitetsnivået? I vurderingen vil kreditorvernet og dermed likviditet være sentralt i vurderingen av om egenkapitalen er forsvarlig. 

3. Vær en aktiv bidragsyter i utvikling av strategi

Styrer har både en kontroll- og en strategioppgave. Strategioppgaven innebærer at styret er ansvarlig for å etablere mål for virksomheten, fastsette strategiske planer og sette kurs for å nå målene. Arbeidsdelingen mellom styret og daglig leder er at styret skal ha fokus på de overordnede målene, som prinsipper, visjon og strategi, mens daglig leder setter aksjoner ut i live fra dag til dag.

Et aktivt styre som fungerer som en god diskusjonspart for ledelsen er en avgjørende brikke i arbeidet med å skape verdier. Vi lever i usikre tider, hvor det kanskje aldri har vært mer krevende å navigere. Vår observasjon er at styrene ofte bruker for mye av sin tid på kontroll og å se bakover, mens strategioppgavene kommer i andre rekke når styrearbeidet etterhvert setter seg. Perioderegnskaper og budsjettoppfølging er trygg grunn for mange styremedlemmer, og styret gyver løs på regnskapet og stiller kontrollspørsmål når de møtes. Dermed blir det for lite tid og fokus på strategidiskusjoner - det å jobbe med muligheter, forstå trusler, prioritere og legge til rette for videre investeringer. Og det er ikke bare styrene selv som opplever det slik. Vi hører mange administrasjoner rundt i norske virksomheter som ønsker sterkere støtte fra styret i viktige diskusjoner om krevende utfordringer.

Pass på at styret setter av tid og prioriter den viktige strategioppgaven. En viktig del av strategiarbeidet er å forstå risiko og muligheter. Store deler av næringslivet er i omfattende endring, der en rekke sterke og til dels motstridende utviklingstrekk påvirker hverdagen.

Pass på at styret diskuterer megatrender, markedet, digitalisering, cybertrusler, valutaeksponering og hva alle disse sentrale forholdene betyr for virksomheten.

Det siste rådet er kanskje det viktigste. Det er å bruke tid - sammen. Grundere trenger ofte trygge, erfarne styrer som kan dele innsikt og være gode diskusjonspartnere når det braker løs. Styret og daglig leder skal fylle ulike roller, og det er viktig å forstå rollene og akseptere at innholdet er ulikt. For relasjonen mellom styret og administrasjon handler ikke om “duell” eller “duett” - begge deler er antagelig like feil.

Dersom du vil vite mer om oppgaver og ansvar som følger med styreverv, kikk gjerne på vår styrehåndbok. Ønsker du boken i trykket utgave, så ta kontakt.

Gasellebloggen 2016 er navnet på en serie blogginnlegg fra PwC i perioden oktober-desember, som retter seg særlig mot små og mellomstore bedrifter. Disse innleggene vil bli publisert på våre eksisterende blogger, Digital tranformasjonsbloggen, Granskingsbloggen, @stake-bloggen, Finansbloggen, Skattebloggen, og samles på pwc.no/gaselle. Gasellebloggen 2016 er en del av vårt samarbeid med Dagens Næringslivs Gasellekonferanser.

Interesseområder: Gaselle 2016, Risikostyring, Eierstyring og selskapsledelse

Dele artikkelen:

Eli Moe-Helgesen

Eli Moe-Helgesen
Jeg heter Eli Moe-Helgesen og jeg er partner i PwC og leder av Risk Advisory Services. Jeg er statsautorisert revisor, og har jobbet med temaer innen styring og kontroll i mer enn 25 år. Norsk næringsliv er i endring. Vi ser at der både privat og offentlig sektor for noen år siden kunne være uformelle og stole på at organisasjonen visste hvordan den skulle håndtere problemstillinger, må man i dag være mer forutsigbar og bedre kontrollert. Den gode nyheten er at alt tyder på at riktig mengde med risikostyring og interne kontroller skaper og sikrer verdier. For det skal ikke være for mye av det gode heller - for mye kontroll skaper byråkrati og ansvarsfraskrivelse. En viktig del av god virksomhetsstyring er å ha et strategisk fokus på samfunnsansvar og rollen man har utover å skape bunnlinje. Har du spørsmål om risikostyring, eierstyring, virksomhetsledelse og samfunnsansvar, ta gjerne kontakt.
eli.moe-helgesen@pwc.com

Kommentere