‹ Tilbake til artikler
Den som har deltatt i en prosess for å utvikle et overordnet og helhetlig risikobilde for virksomheten vet at det kan bli opphetet stemning når man skal diskutere hvor sterkt man skal flagge risikoer og svakheter opp til eier/morselskap/styret. Ofte vil ulike deler av virksomheten være involvert i arbeidet, og vil til tider kunne ha ulike og tildels motstridende insentiver. Vi oppsummerer noen refleksjoner og læringspunkter rundt ulike interessenter etter å ha gjennomført og fasilitert denne prosessen en del ganger.
Utfordringene knyttet til å utvikle et overordnet og helhetlig risikobilde for en virksomhet dreier seg ofte mer om fasilitering og praktisk gjennomføring enn om metodikk. For å utvikle et helhetlig risikobilde er man avhengig av å få informasjon og vurderinger fra de som kjenner risikoene best, og dermed handler prosessen mye om hvordan man kan involvere folk i virksomheten med ulik faglig bakgrunn og arbeidsfelt. Her møter man på mange utfordringer. Ofte er det flere som ikke føler at de blir hørt i prosessen. Som fasilitator kan man oppleve at de ulike fagmiljøene i virksomheten snakker forbi hverandre og kun fokuserer på risikoer knyttet til akkurat sine arbeidsoppgaver uten å heve blikket. Det er vanskelig å skape en omforent problemforståelse for utfordringene virksomheten står overfor. I mange virksomheter er det i tillegg en utfordring at ledelsen ikke har tid eller ikke setter av tid til å ta eierskap til prosessen eller resultatet, selv om det er deres risikobilde. Alle disse faktorene kan bidra til å redusere nytteverdien av risikostyring som ledelsesverktøy, og kan gjøre at virksomheter blir mer reaktive og må slukke branner istedenfor å kunne arbeide forebyggende og tenke langsiktig.
Kompliserende faktor: Ulike insentiver i virksomheten
Som fasilitator kan man møte på ulike grupperinger i en virksomhet, med ulike insentiver og motivasjon og dermed ulike måter å bidra inn i prosessen med å utvikle et helhetlig risikobilde. Her er noen typiske grupperinger:
- “Rødmalerne” - Dette er personer som ønsker å flagge/rødmale sine egne risikoer for å få mer ressurser og oppmerksomhet. De ser på dette som et spill om ressurser og er mindre opptatt av korrektheten av risikobildet. “Rødmalerne” er gjerne litt distansert fra makten og inngår ikke i ledergruppen. De føler seg dermed ikke ansvarlig for balansen i risikobildet og ønsker ryggdekning hvis det skjer noe. Da kan de vise at de faktisk har flagget denne risikoen internt. Rødmalerne ser at ved å bidra inn i prosessen kan de potensielt “presse frem” at ledelsen gir dem mer midler ved at styret/morselskapet/eierdepartementet uttrykker bekymring over den røde risikoen. Samtidig kan de bli skuffet og irritert på deg som fasilitator hvis ledelsen velger å trekke ned risikoen, eventuelt hvis det ikke kommer midler.
- “Grønnmalerne” - Denne grupperingen er mest opptatt av å fremstå på en god måte overfor styre/eier, og har ofte et mer kortsiktig fokus. De vurderer hva de er tjent med å vise, ønsker ikke at risikobildet skal skape mye støy og oppfølging, og vurderer om noe bør holdes internt. Resultatet er typisk at de slipper vanskelige spørsmål helt til det smeller.
- De som ønsker å bli hørt - Noen deler av organisasjonen opplever at de får liten oppmerksomhet fra ledelsen, og bruker prosessen rundt utvikling av risikobilde for å bevisstgjøre ledelsen på kompleksiteten i utfordringer de har. Dette er ofte støtteprosesser eller mindre fagmiljøer i virksomheten som opplever at ledelsen ikke skjønner dem. De bidrar inn i prosessen som konstruktive støttespillere og uttrykker ofte takknemlighet for å bli hørt og inkludert ettersom de ikke har daglig oppmerksomhet fra ledelsen.
- Fagekspertene som bare ser sitt område - Grupperinger med sterke fagfolk innen sitt felt, men de er ofte ikke vant til å vurdere risiko på tvers av virksomheten. De hegner om sitt fagområde og mener at de har best kompetanse til å mene noe om risiko. Indirekte har de også sterke meninger om prosess og metode. De kan være konstruktive og bidra med mye kunnskap, men kan også bli møteplagere og skape opphetet stemning. Ofte er de skeptiske til fasilitatorens kompetanse.
- De som opplever prosessen som en papirøvelse - Disse bidrar lite i prosessen. De synes dette kun er et byråkratisk internt rituale som ikke skaper noen nytteverdi. De kan stille noen kontrollspørsmål i prosessen, samtidig som de har en “laissez faire” holdning uten sterke følelser eller meninger.
- De handlingsorienterte - Er mer opptatt av de neste fasene i prosessen, nemlig tiltakene og handlingsplanene. De mener at risikobildet i seg selv ikke har noen stor verdi, og er derfor ikke så opptatt av prosessen for utvikling av risikobildet. De vil ofte foreslå å gjøre vurderingene “quick and dirty”, noe som kan gå utover metodikk og kvalitet i gjennomføringen. Resultatet kan bli at ting ikke henger sammen og at det blir omkamper senere.
Læringspunkter og suksesskriterier
Hvordan skal man på en best måte navigere i dette landskapet? Hvordan kan man som fasilitator skape gode prosesser og et resultat flest mulig kan ta eierskap til?
- Modning og tid til refleksjon: Folk trenger tid til å forberede seg og sette seg inn i et risikotankesett. Gi dem god informasjon før møtet om hva man ønsker at de skal bidra med. Ved å ha flere runder med møter over tid vil deltakerne få tid til å reflektere over risikoer på tvers av virksomheten m.m. Hver runde vil bidra til å modne tankesett, skape mer omforent forståelse og redusere konfliktnivå.
- Involvering/brukermedvirkning: Typisk er det slik at de som har vært med i diskusjonene og i prosessen i ettertid er mer positive til resultatet, selv om de ikke har fått det helt som de vil. De skjønner hva som ligger til grunn for vurderingene.
- Sett deg inn i konteksten og interessenter: Som fasilitator er det avgjørende at du setter deg inn i konteksten til virksomheten og at du blir kjent med de ulike interessentene (nevnt ovenfor). Det kan være et behov for å tilpasse fremgangsmåten basert på hvem du skal prate med. Eventuelle strategier for hvordan man skal involvere de ulike grupperingene må bli tema for et annet blogginnlegg.
- Forankring og tid med ledelsen: Sett av nok tid med ledelsen. Det er deres risikobilde. Det er viktig at topplederen forstår hvordan risikobildet er et ledelsesverktøy og et kommunikasjonsverktøy, og at topplederen tar eierskap. Dermed unngår man omkamper i ettertid.
- Gjennomsiktighet og etterprøvbarhet for vurderinger og endringer underveis: Gjennom prosessen vil endringer skje, og mange vil senere ikke kjenne seg igjen eller kunne etterspørre hvor det ble av deres innspill. Det vil være viktig å kunne dokumentere historikken for å sikre kredibilitet til prosessen og fasiliteringen av denne. Etterspør gjerne begrunnelser for vurderinger som gjøres.
Siste refleksjoner på veien
Helhetlige risikobilder et er verktøy for styring og ledelse. Det blir stadig mer fokus på at styring bør være risikobasert i tillegg til å være målbasert, og forventningene til ledelsen om god risikostyring er økende både i privat og offentlig sektor. Risikostyring har gått fra “nice to have” til “must have”. Du som fasilitator er en avgjørende brikke i dette.
Blogginnlegget er skrevet av Maren Maal og Lars G.Røe
Lars G. Røe
Jeg heter Lars Guthorm Røe og er direktør i Risk Advisory Services i PwC. Mitt fagfelt er styring og kontroll av virksomheter, og jeg jobber primært med offentlig sektor. Min ambisjon er å bidra til å videreutvikle offentlig sektor i Norge slik at den fungerer godt, og således bygge tillit i samfunnet. Virksomhetsstyring, risikostyring og internkontroll er sentrale fagområder jeg jobber mye med, og jeg har 18 års erfaring som prosjektleder innenfor disse temaene. Området er i sterk utvikling med økte krav og forventninger og teknologiske endringer, noe som gjør det spennende å jobbe med. Hører gjerne fra deg dersom du har synspunkter eller spørsmål til meg.
Legg igjen en kommentar