<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1159208090890608&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Trøbbel i styrerommet? Styreboken 2018 er klar!

Av Eli Moe-Helgesen , 28. februar 2018

GRA_Blogg_Banner_-_Generell.jpg

Det er snart høysesong for generalforsamlinger. En rekke styremedlemmer er på valg, og mange er på vei inn i styrearbeid for første gang. Da kan det være nyttig å vite noe om hva andre styrer opplever som vanskelig og hvordan det løses. Vi jobber med en rekke styrer både som rådgivere og fasilitator, og vi ser noen gjengangere i hva som oppleves som utfordrende. Og rådene for hvordan styret kan jobbe har vi samlet i Styreboken 2018.

Så hva strever norske styrer mest med - sett fra vårt ståsted?

Utfordringer i samspillet mellom styret og ledelse

Arbeidsdelingen mellom daglig leder og styret står sentralt i alt styrearbeid. At relasjonen fungerer, er avgjørende for selskapets muligheter for å nå sine mål.

Vi opplever at dette samspillet ikke alltid fungerer. En vanlig problemstilling er at styret mener administrasjonen kommer sent med viktige saker, og at saker oppleves som avgjort før de havner på styrets bord. Administrasjonen synes på sin side at styret går for langt inn i detaljer, driver saksbehandling i stedet for å utøve tilsyn, og blander seg i driften av virksomheten. Vi hører historier både om administrasjoner som tar seg til rette, og at styret mangler kompetanse og kommer for sent på banen.

De styrene som best ser ut til å få samarbeidet til å fungere, har tydelig rollefordeling mellom styre og administrasjon. Administrasjonen presenterer gjerne saker tidlig, kanskje lenge før de i det hele tatt er en beslutningssak. De involverer styret, og dette ser ut til å bidra til tillit partene imellom, og forenkler styrets behandling når store saker kommer til endelig behandling. Styret på sin side fokuserer på om administrasjonen har iverksatt tilstrekkelig gode prosesser og rutiner, og bruker ikke tid på unødvendig detaljbehandling.

For mye tid brukes til å se bakover

Styrer har både en kontroll- og strategioppgave. Ofte er det enklere med kontroll enn strategi, og vår observasjon er at styrene bruker for mye tid på å se bakover. Dermed blir det for lite tid på prioriteringer og diskusjoner om muligheter. Vi lever i usikre tider, og det har kanskje aldri vært mer krevende å navigere. Vi hører at administrasjonen rundt om i norske virksomheter ønsker sterkere støtte fra styret i de vanskelige diskusjonene om krevende utfordringer, ikke spørsmål om fortid og regnskapsdetaljer.

Store deler av næringslivet er i omfattende endring, der en rekke sterke og til dels motstridende utviklingstrekk påvirker hverdagen. Når man vet en ting med sikkerhet, nemlig at virksomheten ikke kan fortsette som i dag for å overleve, oppleves det som meningsløst for administrasjonen å bruke mye tid på problemstillinger som hører til fortiden. Samtidig viser en rekke av undersøkelsene PwC har gjort gjennom de siste 20 årene at man i altfor liten grad lærer av historien. Det å reflektere over og lære av erfaring vil definitivt ha verdi.

For lite fokus på risiko og muligheter

Styrene forteller at de bruker for lite tid på å diskutere risikorelaterte temaer. Diskusjonene handler i for liten grad om hvordan risiko påvirker strategivalg, hvilken risikoprofil virksomheten kan og bør ha, og hva som er ønsket risiko. For risiko må du ta – uten risiko, ingen avkastning. I stedet blir styret involvert i brannslokking av forhold som allerede har inntruffet.

En konsekvens er at lite tid blir brukt til å vurdere om virksomheten har gode prosesser for å forhindre ikke-ønsket risiko, og sikre at man griper muligheter. Styrene mener selv de særlig bruker for lite tid på å diskutere endrede rammebetingelser som kan påvirke virksomhetens fremtid, som cyber-trusler, digitalisering og konsekvenser av globale megatrender.

Mange av styremedlemmene vi snakker med reflekterer over at man i for liten grad trekker inn risiko og muligheter i beslutningstaking. Mange styrer ser ut til å ha jevnlige presentasjoner av risikokart med grønne, gule og røde risikoer plassert i en matrise. Men det ser ut til at det blir med disse sporadiske diskusjonene, og at styret sammen med administrasjonen i for liten grad trekker inn risikotemaene i dypdykk rundt strategiske temaer eller i vanskelige beslutninger.

Usikkerhet rundt arbeidet med misligheter og antikorrupsjon

Gjennom de siste årene ser vi at de gode styrene tar arbeidet med misligheter og antikorrupsjon på største alvor, og vi ser en imponerende tydelig tone fra toppen mange steder. Men styrene forteller at disse temaene oppleves som særlig krevende. Ofte bruker styret masse tid på enkeltsaker og hendelser, men ser ikke ut til å ha et bevisst forhold til hvordan et godt system for forebygging og oppfølging av hendelser ser ut. Dermed stiller ikke styret de riktige spørsmålene til administrasjonen. Spesielt forteller mange styrer at de synes etterlevelse eller «compliance» er et vanskelig område. Hvem skal styret snu seg til å for å bli trygg på om virksomheten har et helhetlig og tilstrekkelig robust system for å sikre etterlevelse av lover og regler? Og hva er godt nok?

Enkelte styrer ser også ut til å være bekymret for sitt eget ansvar i forhold til disse temaene, og kanskje går for langt i å stille detaljerte kontrollspørsmål i enkeltsaker til administrasjonen, som igjen risikerer å gå trøtt og dermed ta for lett på temaet.

En gjenganger er at norske virksomheter er forholdsvis gode til å utforme gode etiske kjøreregler. De er ikke fullt så gode til å sette dem ut i livet, og de er enda dårligere til å sikre kontinuerlig etterlevelse. På dette området vil vi råde styrene til å stille bedre spørsmål, og ha gode diskusjoner om virksomhetens rutiner, systemer og kontinuerlige monitorering.

For lange styresaker og presentasjoner, for lite tid til diskusjon og beslutning

En vanlig arbeidsform i styret er at administrasjonen eller eksterne utarbeider et saksfremlegg til styret som tilgjengeliggjøres for styret noen dager før styremøtet. I styremøtet gjennomgås saken, og styret diskuterer og tar saken enten til etterretning eller opp til beslutning.

En problemstilling er at saksfremleggene i forkant av møtene er for lange og upresise, og at presentasjonen for styret blir en gjentakelse av saksfremlegget. Dermed blir det brukt for mye tid på presentasjoner, med den konsekvens at det blir for lite tid til å diskutere og beslutte selve saken.
De gode styrene har tatt dette på alvor og har jobbet godt med å presisere sine forventninger til hvordan de ønsker styresaker fremlagt.

Hjelp å få!

Så om du kjenner deg i igjen i dette – så er det kanskje en trøst, om enn mager, at det er mange som strever med de samme problemstillingene. Den gode nyheten er at dette i stor grad er håndterbare utfordringer. Vi har fulgt enkelte styrer over flere år, og vi ser klart at bevissthet rundt eget arbeid og å jobbe målrettet med forbedring gir resultater.

Vi har samlet våre erfaringer og råd til deg som er styremedlem eller valgkomitemedlem i Styreboken 2018 og Valgkomiteboken. Her omtaler vi aktuelle temaer og deler råd rundt utførelse av styrets og valgkomiteens oppgaver.

Ønsker du en trykket utgave, så ta kontakt. Sånn i fall DN ringer og spør hva du har på nattbordet…

Interesseområder: Risikostyring, Eierstyring og selskapsledelse, Internkontroll, compliance

Dele artikkelen:

Eli Moe-Helgesen

Eli Moe-Helgesen
Jeg heter Eli Moe-Helgesen og jeg er partner i PwC og leder av Risk Advisory Services. Jeg er statsautorisert revisor, og har jobbet med temaer innen styring og kontroll i mer enn 25 år. Norsk næringsliv er i endring. Vi ser at der både privat og offentlig sektor for noen år siden kunne være uformelle og stole på at organisasjonen visste hvordan den skulle håndtere problemstillinger, må man i dag være mer forutsigbar og bedre kontrollert. Den gode nyheten er at alt tyder på at riktig mengde med risikostyring og interne kontroller skaper og sikrer verdier. For det skal ikke være for mye av det gode heller - for mye kontroll skaper byråkrati og ansvarsfraskrivelse. En viktig del av god virksomhetsstyring er å ha et strategisk fokus på samfunnsansvar og rollen man har utover å skape bunnlinje. Har du spørsmål om risikostyring, eierstyring, virksomhetsledelse og samfunnsansvar, ta gjerne kontakt.
eli.moe-helgesen@pwc.com

Kommentere